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996價值觀終將過時,大轉型時代我們需要重新定義工作

今年關于企業管理的流行詞匯最多,前有996,后有251,凸顯的都是在大轉型期間企業管理與個人職業生涯規劃中出現的新問題。企業越來越大,外部世界變化越來越快,這時企業需要構建什么樣的組織?吸引什么樣的員工?企業和員工之間的關系到底應該如何處理?這些都是中國企業組織變革和管理變革面臨的巨大挑戰,也是每個知識工作者在職業生涯發展中走出焦慮需要處理好重要議題。

(這里需要強調一下,本文把討論限定在大企業與知識工作者之間的關系,這里的知識工作者特指有至少大學學歷,從事企業內部技術、專業或管理崗位的工作的人)

因為上司到了深夜還不回家,無法離開的下屬們

一、我們需要理解大轉型的背景

這種轉型是是從工業時代向知識經濟(數字經濟)時代的轉型。或者更確切地說,是從強調“命令、執行、速度“的“家長式”管理文化向強調“賦能、碰撞、創新”的柔性管理文化的轉變。

它要求企業的組織架構和管理模式進行巨大改變。996恰恰凸顯了這種企業管理轉型的挑戰。如果對比一下衡量員工工作時間和衡量員工工作效果,顯而易見前者更容易做到。管理的一大陷阱就是我們習慣于衡量容易衡量的指標,以至于迷失了管理的方向。問題是打卡適合流水線的工人,對于知識工作者只會是束縛,而且忽略了移動互聯時代所帶來的靈活辦公的便利。

對于知識工作者而言,知識經濟時代職業發展的軌跡和路徑也正在發生巨大的變化。職業發展的主導權更多被放在自己手上,相對于企業內部單向的職業階梯,企業外部的職業網絡更有吸引力。從一而終的變成了擇善而棲,找到最合適自己發展的環境和軌跡變成了最重要的,也是最難的職業選擇。

996工作的年輕人

在這種職業發展軌跡改變之上疊加的是厚厚一層全新的焦慮,即科技進步取代傳統職業崗位的焦慮。一方面,大數據和人工智能這樣的新科技的確讓很多知識工作者失去安全感,擔心自己的職位會被機器所取代;另一方面,職場的競爭和分化也因此加劇,會有一些人因為知識和技能的更新不夠快,或者企業本身競爭失利而被淘汰。

無論是251還是“35歲是道檻”本質上是在表達一種訴求,希望企業能夠對老員工的工作安全和保障給予保證。問題是,工作的保障與擇業和選擇事業發展方向的自由,在很大程度上是相互排斥的。

二、大轉型時代最大的變化是企業與員工之間的關系變得錯綜復雜,企業需要樹立全新的價值觀和管理文化。

今年全球企業最大的一項變化是越來越多大企業開始認同,企業的目標不應只是股東利益最大化,換句話說企業的價值觀應該不只是賺錢,還需要涵蓋很多方面。企業需要創造價值,企業也需要給員工以工作的意義,幫助員工實現自我的價值。

企業的目標與員工的目標(或者說意義)之間應該如何統一。這一點在“996”上就體現地特別露骨。如果站在工作生活平衡上來說的話,996其實就是要求員工把自己的時間和中心盡可能向工作傾斜。

如果站在工作生活平衡上來說的話,996其實就是要求員工把自己的時間和中心盡可能向工作傾斜

這就引出了兩個問題:第一、企業是否能夠要求員工這么做?第二、這樣做從長期來看是否可持續?這里的可持續又是兩個層面的:站在企業層面,長期要求員工如此付出是否可持續?站在員工個人的角度,長期向工作傾斜是否可持續?因為這是以犧牲家庭和諧為代價的?而且在中國科技企業的語境之中,996的要求又是很大比例壓在男性員工身上的(客觀上看,程序員群體中男性占據了多數)。

企業塑造全新價值觀的一個最重要的出發點應該是,企業不應讓員工在工作和家庭之間做選擇題。

但另一方面來看,即使不要求996打卡(我認為打卡式的996如果持續下去,其結局一定是塑造成日本韓國式樣的salaryman的模式,領導不走,員工都不能走,一天工作完了之后還要和領導一起出去喝酒,只有工作沒有生活,這種發展模式不會有前途。),996的工作方式仍然會長期存在,因為拜智能手機和社交媒體(微信工作群)所賜,工作可以隨時隨地開展,討論可以隨時隨地發生,周末、半夜接到領導微信問詢,相信對于大多數人而言都不陌生。

這就需要塑造面向未來的企業管理文化來制衡996被濫用。

恰恰因為智能手機和社交媒體讓我們可以隨時互聯互通,并不意味著我們就可以或者需要隨時隨地打破工作和生活的節奏,不分時間不讓休息地互聯互通。我們是否能夠把通訊便利利用在提升工作效率而不是侵占生活時間上?

首先我們得改變對“即時回復”的期待,尤其是在非工作時間段。真有要緊的事情,總可以打電話溝通,這是在移動互聯網出現之前就司空見慣的管理方式。但是并非要緊的事情,完全可以在工作時間內回復。對比一下如何處理郵件的文化就好了,郵件是非即時的通訊方式,可以讓每個人在約定俗成的慣例之下按照自己的節奏處理問題。有的人會做到郵件日日清(每天下班前務必回復完),有的人則會挑選重點當天回復。節假日和休假時郵件的自動回復功能也讓工作和生活的邊界更清晰。而且很多時候,如果員工可以有更多時間去思考然后再回復,可能提出更有效的方案或者給出更穩妥的回答,而不會受到情緒的干擾。

如果員工可以有更多時間去思考然后再回復,可能提出更有效的方案或者給出更穩妥的回答,而不會受到情緒的干擾

其次,科技既然給了知識工作者更多工作的靈活性,無論是在家辦公還是更靈活的辦公時間,企業就應該更新管理方式去更好地采用和推廣靈活辦公時間。能做到這一點的前提是在企業管理者和員工之間建立互信,同時建立全新的績效考核機制,不再沿用簡單的打卡機制,而用完成任務和解決問題的維度來衡量員工的工作行為。

當企業規模變得越來越大的時候,企業管理會帶來全新的挑戰。最佳的組織規模是多少?管理專家會說:150人。在150人之內,人與人之間都能叫上名字,每個人之間都可能有交集。這也是為什么創業團隊(通常都少于150人)最有活力的原因。

可是當企業超過150人,發展到1000人規模,10000人規模,甚至10萬人規模的時候,每個數量級的提升都意味著企業的管理會面臨新挑戰,組織結構需要做調整,管理架構會變得更復雜,信息傳遞也可能會變得更困難。

在這種情況下,出現251的概率會增大。如果企業內部的特定組織出了問題,企業管理層能否及時發現?企業是否有鼓勵和保護內部“吹哨人”的機制?另一方面,當企業超出了小團隊的規模之后,員工更容易成為財務報表中的數字,成為可以替換的螺絲釘,哪怕員工自己對企業有極大的認同感,是工作超過十年的老員工。

這個時候,企業面臨的挑戰是,如何在做管理變革的過程中仍然把員工視為有血有人有情感有家庭有負擔的人?在因為績效不好或者面臨業績壓力需要裁人的時候,多一分人性化的照顧?

三、知識工作者需要構建自己的“工作組合”

站在知識工作者的角度,尤其是那些對工作很投入的員工而言——總有做不完的工作,如果你想去做的話——需要去仔細思考工作與生活之間的關系,當技術讓996越來越流行的時候,更需要去思考工作與生活之間的分割線,而不是用工作替代生活。

在一個科技迭代帶來巨大挑戰,無論是企業的未來和工作的未來都充滿巨大未知性的時代,每個人都應該做好建立起一套“工作組合”的準備。這樣的“工作組合”有兩個層次。

首先是個人職場層面,至少需要有三個不同的組合:職業標簽、興趣標簽和家庭標簽。職場的工作只是人生的一個面相。個人的興趣愛好在年輕一代人身上變得日益重要——這恰恰是許多面臨35歲淘汰危機的人身上缺乏的。所謂的斜杠青年,不僅是對自己興趣愛好的追求,也是給自己在職業生涯之外編織另外一個重要的人際網絡,這種人際網絡可能帶來許多并不是以金錢為衡量的“工作”和成就感,也會在發生職業危機的時候給人以更多幫助(來自于社群的幫助)。

家庭是最重要也最基礎的社會單元,每個人在家庭中都肩負著重要的“工作”,尤其是進入35-50歲的職場中間階段,也恰恰是承上啟下家庭責任最重的時期,扮演好自己在家庭的角色,肩負起應該肩負的責任,而不是把家庭的責任全部推給自己的另一半,這需要每個人去思考,也需要企業和社會都能看清楚。當然這樣的結構在獨生子女一代人(80后)成為職場中堅之后會變得更加嚴峻,無論是442,還是441,當兩對老人都跨過75歲門檻,而孩子剛剛進入青春期的時候,恰恰是職場壓力最大的時候,如何分擔?這是全社會都需要去仔細思考的問題。

而孩子剛剛進入青春期的時候,恰恰是職場壓力最大的時候

其次從職業發展角度去看,每個人都需要做好轉換賽道的準備。希望活得精彩的人,需要在賽道的頂峰抵達之前開啟新的賽道。個人和企業的賽道都是躺倒的S形,一開始是一段下坡,因為需要投資,需要努力,之后是長長的上坡,這恰恰是出成績成長的階段。問題是沒有人能夠望見頂峰,或者說確切地知道頂峰在哪里,直到你抵達頂峰開始走下坡路的時候才知道,原來賽道的頂峰已經抵達了。所以當某個特定職業已經變得無趣了,或者缺乏新東西的時候,知識工作者就需要考慮轉換賽道,因為在上升期變道比在走下坡路的時候被迫找尋新機會要容易得多。

四、996和251所暴露出來的企業和個人的盲點

996工作制

第一個盲點是一些企業仍然延續“家長制”作風。強制要求996,要求員工為企業付出,因為能開出有競爭力的薪資就可以對員工予取予求,這些都是“家長制”的作坊。任何事情都是一對取舍,如果企業仍然延續家長制的做法,對員工有這樣那樣超出雇傭合同之外的要求,那至少企業應該給予員工以更好的工作保障和安全感。如果要求996的同時無法給員工以工作安全感的承諾,這種不對等的安排長期而言是不可持續的。

第二個盲點是知識工作者對大企業的過度依賴。“終身雇傭”基本上已經不再現實。有多少企業能夠存活超過十年都是一個未知數。知識工作者需要更主動地對職業生涯規劃做出選擇,而不是對企業所提供的保障(工作的保障)有過度的期待。打破這種“從一而終”的心態,時刻做好轉換賽道的準備,也就不會對企業所提出的過分要求盲從了。

第三個盲點是用單一視角看待企業和員工的關系。企業和員工的關系已經變得更多元,而且會更加多元。管理大師漢迪用三葉草來形容未來的企業組織:一葉是核心員工,企業需要最大程度發揮他們的潛力,他們也最可能在企業中實現自己的價值;一葉是為了完成某個項目而招募的合同工,合同工的存在就是在靈活度和企業所應承擔的員工責任之間做出最合理的分配,合同工也將會是知識工作者“工作組合”中很可能包含的一部分;最后一葉是自由職業者,很多時候是有經驗的專家,這些人工資可能很貴,企業很多時候是偶爾需要,沒有必要長期雇傭。

知識工作者需要去仔細思考,到底未來是希望成為企業的核心員工,完成項目的合同工,還是有一技之長的自由職業者?對于大多數人而言,經歷一段跋涉之后,在人生道路中適時地停下來,審視自己的職業生涯變得非常重要,因為這可以讓你重新審視工作和生活的關系,找尋下一條賽道方向。

當然,還有非常重要的社會維度不容忽略:全社會應當如何為當今職場的中堅力量(35-55歲)提供合適的保障,解決他們可能面臨的實際問題和面向未來的焦慮?

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